Lisa Elley (New Zealand, Contemporary/ San Francisco) - Silicon Valley - 2017

Dove vanno le start-up?

di Francesco Lacapra

Negli ultimi vent’anni della mia vita ho lavorato per diverse start-up. Alcune le ho fondate, ad altre mi sono unito.

È sempre una cosa molto eccitante lavorare in una start-up, soprattutto quando si è fra quelli che concepiscono l’idea, immaginano il prodotto o il servizio, e letteralmente costruiscono la società da zero, trovando gli investimenti necessari.

La Silicon Valley[1], dove vivo, è sinonimo di start-up. Sono nate qui le prime e le più iconiche. È qui che lavorano i Venture Capitalist (VC) di gran nome e che gestiscono enormi fondi ed è qui che grazie a un humus molto adatto è stato tradizionalmente possibile creare le “tecnologie del futuro”. Come spesso si fa notare, la presenza di università di nome come Berkeley e Stanford, il fatto che abitino in zona esperti dei settori tecnologici più svariati, che possono essere assunti con relativa facilità e la disponibilità di capitali di rischio attraverso investitori privati e VC è ciò che ha reso tutto questo possibile.

Il beneficio delle start-up era emerso quando ci si era resi conto del fatto che aziende molto più consolidate spesso non erano in grado di sviluppare l’energia concentrata su un’idea specifica che potesse portare al progetto in tempi brevi di qualcosa di realmente innovativo.

Ho sempre ritenuto che il segreto di una start-up fosse racchiuso nel realizzare l’impossibile in un arco di tempo ridicolo (per la complessità del problema).

Le grosse aziende, anche volendo ignorare il significativo attrito generato dalle lotte politiche interne (difficilmente evitabili) sono sempre appesantite dalla mancanza di chiarezza sugli obbiettivi da raggiungere, dalle visioni contrastanti e dalla tendenza a produrre specifiche farraginose e spesso non accattivanti per i potenziali utenti finali.

Un famoso Computer Scientist anni fa aveva paragonato due linguaggi di programmazione in voga, l’uno dei quali era semplice ed essenziale, mentre l’altro era involuto e barocco a un cavallo e un cammello, rispettivamente. La sua battuta era che il primo era stato concepito da una mente singola, mentre il secondo era frutto di delibere di un comitato.

Per le grosse aziende è un po’ la stessa cosa: le decisioni di comitati, la necessità di compatibilità con prodotti precedenti e processi e burocrazia interna rendono impossibile emulare quanto le start-up sono in grado di fare. Come si suol dire: “Dio ha potuto creare il mondo in sette giorni perché non doveva preoccuparsi di compatibilità con le versioni precedenti”.

Le start-up hanno due vie possibili per conseguire il successo: essere acquistate da società più grandi o tentare di diventare pubbliche, quotandosi in borsa. Spesso la prima via è rischiosa se si tiene al prodotto o servizio realizzato, perché non sempre l’acquisizione finisce bene. Anche se l’acquisizione porta significativi introiti a investitori, fondatori e dipendenti, in molti casi per incapacità dell’acquirente, in altri per deliberata scelta[2], il prodotto o servizio può finire nel nulla.

Alcune grosse società, ben consce delle difficoltà che potevano avere nel concepire e realizzare prodotti innovativi avevano persino creato la possibilità di enucleare un gruppetto di dipendenti con idee di spicco e capacità imprenditoriali, di finanziarli inizialmente e di mettere in piedi piani che permettessero di riassorbire la neonata start-up all’atto del conseguimento dell’obbiettivo, sulla base di cifre prestabilite.

A questo punto, ci sono avvisaglie che il modello delle start-up, almeno in Silicon Valley, cominci ad essere in crisi, per una serie di motivi:

• Tante delle persone che operano in Silicon Valley sono molto ben retribuite, oppure hanno già raggiunto notevoli livelli di disponibilità economica per i benefici conseguiti da start-up delle quali erano membri. Ne consegue che i prezzi di tutto si sono adeguati e, più di ogni altra cosa, il costo degli alloggi. Ciò ha prodotto la fuga dei meno abbienti in zone più lontane e lo sradicamento vero e proprio di interi gruppi di persone non più in grado di permettersi di vivere qui. È quello che qui è noto col nome di “gentrification”[3]. Questo ha un impatto anche sui servizi perché spesso chi non fa parte del gruppo dirigente o tecnico di una start-up (come camerieri, persone delle pulizie, e spesso anche insegnanti e personale amministrativo) non può sostenere il costo della vita locale. Per dare un’idea, l’acquisto di un appartamentino di due stanze facilmente richiede cifre prossime al milione di dollari.
• Il serpente si mangia la coda perché chiunque voglia assumere personale deve pagare salari molto cospicui, soprattutto per settori con domanda elevata. Di questi tempi un ingegnere appena uscito dal college e che ne sappia di machine-learning facilmente può ottenere salari di oltre $ 180.000 all’anno (in aggiunta a molti altri benefici).
• Il punto precedente ha un impatto radicale sul budget di una start-up. Questo, a sua volta, ha conseguenze cospicue sui finanziamenti necessari per farne partire una nuova.
• I VC tradizionalmente si aspettano che una start-up su dieci possa avere successo. Naturalmente bisogna distinguere fra successo e successo. Una prima forma di successo è di arrivare a un prodotto che realmente funzioni con una società che, se non ha raggiunto l’utile, vi è almeno prossima. Questa però non è proprio la ricetta per una big exit, che implichi grandi guadagni per gli investitori. In realtà, forse solo una su dieci fra le società che non naufragano prima di avere bilanci in nero riescono ad arrivare al successo pieno, derivante da un’acquisizione con fanfara o da una quotazione in borsa molto positiva. Ne consegue che i VC vogliono innanzitutto non perdere soldi, ma soprattutto farne. Se mettere in piedi una start-up comincia a costare venti milioni di dollari, bisogna che il prodotto possa cercare di conquistare un mercato di almeno un miliardo di dollari, altrimenti, considerando le probabilità di successo, i VC finiranno in perdita. Questo ha un’ulteriore conseguenza: solo coloro che attaccano problemi molto sentiti (e di gran moda), oltre che focalizzati su mercati enormi hanno modo di essere finanziati.
• I fondi giganti di alcuni VC sono tali che i VC preferiscono investire venti milioni o più per start-up. Altrimenti la gestione di un numero elevatissimo di investimenti diventa improponibile. Bisogna ricordarsi che quest’anno una delle società di VC di maggior spicco ha creato un nuovo fondo per gli investimenti maggiore di 3.5 miliardi di dollari (il nuovo record della valle e mondiale).

I VC tradizionalmente operano sulla base di tendenze che essi stessi generano e alimentano in modo virale, presumibilmente sulla base di analisi approfondite dei vari mercati. Così, se nasce la moda del social networking o del deep-learning o delle blockchain, i VC vengono assorbiti da una frenesia di gruppo che li porta a investire per parecchi mesi prevalentemente in quei settori. Questo finché non cominciano a cadere come mosche coloro che, avendo articolato le parole giuste al VC trepidante e poco critico, non avevano la più pallida idea di come tradurle in un prodotto tangibile, realizzando l’impossibile in tempi ridicoli.

Il succo di tutto ciò è che comincia a essere sempre più vero che l’efficienza del sistema delle start-up si sta riducendo sempre più. Esistono alcuni rimedi per abbassare i costi, come il servirsi di progettisti e sviluppatori che risiedono altrove. Tuttavia, il centro del capitale è sempre la Silicon Valley, e, a meno che progettisti e sviluppatori non siano di calibro e perfettamente integrati con fondatori e ideatori originali, la gestione remota può creare più problemi di quelli che è in grado di risolvere.

Detto questo, bisogna anche aggiungere che colossi come Amazon, Facebook, Alphabet e Apple che erano partite come start-up ora sono alcune delle società più capitalizzate al mondo. Facebook, per esempio ha una capitalizzazione di 500 miliardi di dollari contro i 150 miliardi della Boeing! E Facebook non produce nulla di materiale, al contrario dei giganti dell’aria della Boeing.

Queste società hanno uno strapotere sproporzionato ai modesti mezzi di cui anche un’ottima start-up può disporre. Basti pensare ai brevetti. La start-up compete con successo nel mercato di una società grande e quest’ultima risponde con una accusa di violazione di suoi brevetti, che viene portata in tribunale. La grossa società manda venti avvocati in campo, usando come prova qualche migliaio di brevetti. Anche quando la start-up ha ragione da vendere, deve spendere milioni di dollari per dimostrare che le accuse non sono vere.

Mi sono trovato in una di queste situazioni. La grande società nel mio caso[4] muoveva un’accusa del tutto infondata. Alla mia società, uscirne era costato una decina di milioni di dollari, vincendo la causa anche in appello. Queste spese per l’accusatore erano marginali (potevano essere considerate pari a marginali spese di Marketing, per loro). La mia start-up aveva rischiato la chiusura e in più aveva subito per mesi la distrazione che riduceva l’efficienza commerciale. Nel mio caso, la grande società aveva una capitalizzazione ridicola, rispetto a quelle che ho elencato. Si pensi allora cosa una delle società di cui sopra può fare a una piccola start-up che dispone di tecnologia competitiva e che non ha intenzione di farsi acquistare.

Dunque: costi del personale giganti richiedono investimenti cospicui, questi ultimi necessitano di segmenti di mercato potenzialmente enormi, questo restringe le aree di interesse e le concentra, la competizione fra start-up in queste aree diventa dirompente e le grandi ex start-up possono sempre schiacciare chiunque come un moscerino.

Tutto questo mi porta ad essere scettico sul futuro delle start-up. Forse non è un caso che in questi ultimi mesi del 2017 il seed funding per le start-up ha riscontrato il cospicuo declino di un quarto, rispetto all’anno scorso.

Spero proprio di sbagliarmi.