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Aggiornato al 18/11/2018

Willem de Kooning (Rotterdam, 1904 – East Hampton, NY, USA, 1997) - Composition

 

Il lavoro e le persone nella quarta rivoluzione industriale

di Alberto Cipriani

 

La rivoluzione digitale è in corso e come già accaduto nella storia ogni volta che si inaugura una nuova fase l’interesse si focalizza sulla tecnologia, come se l’umanità fosse in attesa di un miracoloso set di oggetti magici che prodigiosamente siano in grado di liquidare le ansie e le inquietudini del tempo, finanche offrendo lampi di felicità. Temo che anche questa volta le aspettative andranno deluse, non tanto per le pur notevoli e straordinarie innovazioni di cui potremo certamente beneficiare, ma perché ogni rivoluzione porta con sé aspetti evolutivi positivi come effetti deteriori che solo col tempo impareremo a gestire.

Ovviamente non condivido, per converso, l’approccio di coloro che nei cambiamenti epocali non riescono a scorgere altro che disastri ed effetti angoscianti. Anche se nessuno è in grado di prevedere le conseguenze, è francamente irrealistico immaginare solo problemi e non altresì opportunità.

Avendo l’opportunità di frequentare vari contesti produttivi posso constatare quanto poco si stia facendo per sviluppare strategie e sistemi innovativi. Se da un lato, a partire dagli interessi per gli iper-ammortamenti, si produce un gran battage pseudo-virtuale sulle nuove tecnologie abilitanti, dall’altro le imprese, la cui stragrande maggioranza conta meno di dieci addetti, non intercetta questi temi e continua inesorabilmente sul déjà vu.

L’impresa italiana è nella stragrande maggioranza dei casi piccola o piccolissima e questa si è rivelata una grande risorsa di effervescenza, flessibilità, innovazione creativa nei decenni scorsi. Non sono così sicuro che potrà esserlo altrettanto nel corso della nuova stagione competitiva. Il global competitive game necessità di ricerca e innovazione quantitativamente e qualitativamente importanti, che difficilmente le nano strutture aziendali riusciranno ad implementare o utilizzare. Sarà necessario e indispensabile creare link, generare reti, progettare nuove forme organizzative molto fluide e con capacità di risposta immediata.

L’innovazione organizzativa seguita a svilupparsi, nonostante le continue incertezze e le resistenze dei fortini reazionari, e produce forme nuove di partecipazione intelligente che, oltre ad offrire performance crescenti, genera spazi di creatività e un lavoro capace di dare senso al tempo, come accadeva ai mastri artigiani nei loro quotidiani e impervi percorsi di sperimentazione.

 

  1. Tecnologia e organizzazione

Antica diatriba mai risolta quella dove ciascuna disciplina vorrebbe prevalere sull'altra. Nei casi più interessanti trovano spazio autentico le soluzioni che integrano entrambe in un prolifico e continuo circolo rigenerativo.

1.1 La deriva tecnologica e la finta innovazione

All'interno dei luoghi produttivi colpisce inesorabilmente l'ampollosa enfasi sui temi dell'innovazione che molto management propone e che trova scarsi riscontri lungo le fasi del processo produttivo.

Nascono come funghi casi di aziende che narrano mirabolanti trasformazioni tecnologiche, con l'introduzione di nuovi e sofisticati macchinari, sistemi IoT, big data. Accade che andando a scavare un pochino sotto si scoprono molti specchietti per le allodole che incidono per quote infinitesimali sul modus operandi dell'azienda.

È ancora ahimè troppo scarsa la cultura organizzativa che considera le persone, i lavoratori, un valore per davvero e non solo perché è trendy parlare di cultura della partecipazione o addirittura di umanesimo industriale. E se i processi di innovazione sono innestati su un coinvolgimento autentico delle persone o meno, la differenza sarà abissale. I risultati sono lì a dimostrarlo.

Inserire una 3D printer in un'area del plant, o mettere in rete qualche dato in più rispetto al passato non significa aver realizzato una fabbrica 4.0, ma al massimo un piccolo laboratorio di sperimentazione. Il livello di estensione di nuova tecnologia, e l'utilizzo di più prodotti tecnologici tipici della rivoluzione digitale, sono fattori decisivi per definire un'azienda significativamente innovativa.

Ma c'è di più. Se come spesso si può riscontrare, andando oltre gli slogan, i processi di implementazione sono stati solo top-down e non hanno visto il protagonismo attivo ed intelligente delle persone che lavorano (in certo senso gli utilizzatori), sarà difficile consuntivare risultati efficaci e di miglioramento strutturale. "Quanti programmi di proposte esistono in azienda che sono impostati top-down? Tutto ciò è controproducente, il sistema deve generare proposte dal basso (bottom-up) e solo allora funziona."[1]

La struttura di piccole e medie imprese italiane, gestita da meccanismi padronali classici e con impostazione sostanzialmente fordista o al più paternalista, mal si sposa con la quarta rivoluzione industriale. Anzi, l'introduzione di nuova tecnologia senza affrontare seriamente i nodi organizzativi e l'ascolto sistematico dei lavoratori può produrre una sorta di certificazione digitalizzata delle molte inefficienze interne che in seguito saranno ancora più difficili da catturare ed eliminare perché stratificate.

Tra l'altro i cambiamenti tecnologici in divenire non sono facilmente spiegabili utilizzando il classico causale che considera ad esempio la tecnologia come forza produttiva. "Sono necessari nuovi approcci teorici per integrare la dimensione tecnologica nel nuovo dibattito sulla globalizzazione, nella lunga tradizione della sociologia organizzativa, e in ordine alla "soggettivizzazione" del lavoro. Inoltre, le tendenze attuali come la frammentazione del lavoro e la crescente domanda di flessibilità delle condizioni di lavoro, indicano la necessità di pensare ad approcci normativi ed etici nei futuri ambienti di lavoro."[2]

La rivoluzione richiede cambiamenti di paradigma che non sono facili da sviluppare, soprattutto in Italia dove manca un approccio di sistema. Non basterà utilizzare cose nuove in un complesso che resta vecchio, pena la perdita di efficacia e competitività. Serviranno capacità e coraggio per riprogettare utilizzando in modo integrato tutto ciò che le logiche 4.0 mettono a disposizione.

Sarà oltremodo indispensabile costruire una cultura manageriale nuova e aperta, capace di accompagnare i complessi processi in corso. "L'introduzione dei CPS (cyber-physical system) non comporta solamente un impatto tecnologico, ma il loro sviluppo andrà a sua volta posto ad attenta rivalutazione concettuale del rapporto tra lavoro e tecnologia."[3] In ogni caso, per l'ennesima volta, valuteremo a posteriori le esperienze come successi o fiaschi, non tanto o solo per l'introduzione del robot collaborativo di ultimo grido, ma per la capacità dei lavoratori e dell'organizzazione di farlo funzionare al meglio: le persone fanno la differenza!

1.2 La competitività è automazione e tecnologia?

Abbiamo già vissuto altri frangenti negli scorsi decenni durante i quali venivano attribuite alle macchine, ai robot, capacità straordinarie e toccasana miracolosi. La Dark Factory, così detta perché i robot non necessitano di illuminazione, non è stata solo un esercizio teorico, ma ha avuto concrete applicazioni pratiche.

Certamente l'automazione e la robotizzazione cresceranno ed andranno a sostituire parecchie attività standard, a basso valore aggiunto, e quelle facilmente replicabili. "Persino le aziende cinesi si orientano verso una produzione robotizzata, non solo per proteggersi dalla pressione dei salari in aumento, ma anche per evitare le controversie sulle condizioni lavorative che hanno perseguitato Foxconn e Apple negli ultimi anni."[4] I robot non si stancano e non scioperano, ma hanno per ora costi e limiti importanti.

L'automazione non può prescindere dalle persone. Potrà sostituire molte postazioni a basso valore aggiunto o fortemente standardizzate, ma avrà applicazioni integrate con l'attività e l'intelligenza degli umani.

Emblematici sono i nuovi processi di ingegneria, che non hanno più solo caratteristiche tradizionali dalla R&D al plant produttivo, ma prevedono un dialogo continuo tra produzione e progettazione, una sorta di danza dell'innovazione. "L'engineering, ma soprattutto il co-engineering è cambiato molto negli ultimi anni, ha prodotto tra l'altro un consistente miglioramento della qualità dei materiali. La preparazione tecnica dei giovani inseriti nei processi gestionali e produttivi fa la differenza".[5]

Le aziende che non hanno ancora compreso l'importanza delle sinergie tra progettazione e produzione, tra top e down, tra fornitori e università sono ahimè la parte preponderante. "La R&D è solo in mano agli ingegneri mentre molti hanno esperienza e potrebbero offrire molte buone idee."[6] È davvero incredibile come pezzi di conoscenza che molti operai padroneggiano da anni non vengano presi in considerazione. Succede anche di peggio: si introducono pseudo-sistemi di suggerimenti, gestiti maldestramente: peggio la toppa del buco.

Il coraggio di innovare consiste certamente nella forza di ripensare l'organizzazione oltre che la tecnologia. L'aumento della corresponsabilità di tutti, il livello di partecipazione reale, la capacità di oggettivare gli eventi e prendere le decisioni più efficaci, saranno elementi imprescindibili anche nella fabbrica 4.0. "La nave per seguire la giusta rotta ha bisogno di due timoni, quello manageriale e quello operaio."[7]

1.3 Sistemi Deep learning, additive manufacturing, esoscheletri.

Tra le tecnologie abilitanti e gli apparati ingegneristici di nuova generazione, focalizzo l'obiettivo su quelli che, a mio avviso, avranno un impatto di grande rilievo per i lavoratori.

Da qualche decennio si dibatte sugli sviluppi delle forme di Intelligenza artificiale, ma gli step più interessanti si stanno registrando solo negli ultimi anni soprattutto grazie ai processi di deep learning che, all'interno del contenitore machine learning, sembra essere la branca in grado di offrire maggiori risultati e interessanti applicazioni pratiche.

Il salto scientifico tra un bios, o un software scritto da umani, che determina l'output in modo lineare e predefinito, e un set enorme di dati forniti in input ad una rete che li elabora secondo logiche booleane e stratificate molto simili a quelle utilizzate dai nostri neuroni, è davvero di portata storica. Siamo ancora ben lontani dall'avere forme di coscienza delle macchine, ma certamente un sistema che impara da sé in modo approfondito e per molti versi imprevedibile è un'innovazione che procurerà effetti inediti.

Siamo ancora nell'ambito del cosiddetto apprendimento supervisionato, dunque il livello di autonomia della macchina o della rete non è totale, anche se immenso, perché i dati vengono comunque introdotti da sistemi governati dagli umani. Inoltre il livello di affidabilità di sistemi deep è ancora limitato e in continua evoluzione. "Risolvere i problemi di inversione e di apprendimento su set di dati su larga scala richiede la progettazione di efficienti algoritmi di ottimizzazione su reti con vincoli molto grandi."[8] Serviranno pertanto ancora parecchi esercizi scientifici di fisica statistica e informatica per rendere affidabili processi di calcolo molto complessi e in grado di apprendere da soli, ma intanto per la prima volta nella storia, grazie alle logiche deep learning, il super computer di Google lo scorso anno ha battuto al complicatissimo gioco del GO il campione mondiale sud Coreano Lee Sedol, primato impensabile per i computer tradizionali come il pur mitico deep blue dell'Ibm che sconfisse il campione Kasparov al gioco degli scacchi.

Altrettanto formidabile e in rapida evoluzione è la frontiera della manifattura additiva. Il costo delle stampanti 3D è in discesa, per cui diventerà sempre più conveniente produrre vari oggetti o utensili lungo le fasi lavorative piuttosto che affidarle a fornitori per produrli a lotti utilizzando le tecniche classiche. I vantaggi straordinari di questa nuova tecnologia sono la massima customizzazione, si possono realizzare oggetti unici in tempi molto rapidi, l'elevata qualità e affidabilità, i costi in continua diminuzione.

Altri dispositivi che cambieranno la vita lavorativa in diversi ambiti professionali sono gli esoscheletri, apparati da indossare non solo più per applicazioni mediche o di riabilitazione, ma per compiti lavorativi quotidiani. Esistono sia quelli passivi che attivi e mettono a disposizione la loro "muscolatura artificiale" per ridurre la fatica umana nella gestione di pesi, forze e movimentazioni. Rilevante in questo caso, come per i robot collaborativi, il tema della sicurezza: secondo le attuali normative non dev'esserci commistione uomo-macchina tant'è che i macchinari automatici sono attorniati da protezioni fisiche o elettroniche per impedire la vicinanza dell'uomo.

Come queste nuove tecnologie cambieranno le esperienze di lavoro per milioni di persone è difficile immaginarlo. Insisto sulla questione a mio avviso cruciale: sarà decisivo il "come" si procederà all'implementazione. Non si tratta infatti solo di accompagnare i lavoratori nel cambiamento al fine di evitare traumi, ma di valorizzare al meglio la loro esperienza, le loro competenze e innescare percorsi di trasformazione ragionati e condivisi.

 

  1. L’azione sindacale nel tempo della quarta rivoluzione industriale

Verosimilmente non abbiamo mai svolto un esercizio di applicazione al sindacato delle teorie shumpeteriane sulla distruzione creatrice, ma sarebbe utile cimentarsi in questa direzione, non certo per emulare organizzazioni che spesso fanno riferimento a quelle intuizioni, ma per sviluppare un sano percorso caratterizzato da importanti discontinuità e correlato con l’evoluzione potente che cresce in questo inizio di terzo millennio.

2.1 Disfarsi delle metodiche primitive.

Ne prenderei in considerazione un paio: la difesa agguerrita e il verticismo fordista.

La prima riguarda i meccanismi di relazione con la controparte, la negoziazione, le varie forme pseudo-conflittuali di derivazione novecentesca. Sia chiaro, prassi più che consolidate e in qualche misura rassicuranti, in vari casi anche efficaci, ma in altri assai meno. Un bravo sindacalista di UAW (organizzazione statunitense) mi disse “ogni azienda ha il sindacato che si merita”, la prassi sindacale in qualche modo si configura in base allo stile aziendale. Questo modello storico in alcuni contesti lavorativi, magari deboli e con marginalità di prodotto molto esigue, si presenta forse come un paradigma ancora utile, anche se con scarsi risultati per i lavoratori. I cosiddetti rapporti di forza non sono più quelli degli anni ’70 e ci si scopre, con le armi spuntate, ad agire solo sulle conseguenze dei fenomeni. Con lo sviluppo dell’intelligenza artificiale e l’implementazione delle varie tecnologie abilitanti 4.0, serviranno lavoratori particolarmente abili e proattivi, che (forse) accetteranno di essere rappresentati solo da un sindacato intelligente, capace di giocare in anticipo e all’altezza di partnership evolute.

La seconda, più di ordine interno, riguarda la gestione delle dinamiche di responsabilità e potere, dell’affidamento di incarichi politici ed organizzativi, della relazione con delegati e lavoratori. In un sistema economico e sociale sempre più open-source, dove le forme di comunicazione (per quanto discutibili) hanno drasticamente accorciato le distanze e abbattuto le barriere, non è pensabile restare strenuamente vincolati a forme gerarchiche di genesi militare o fordista. È necessario un movimento più circolare, che ripensi il sistema di relazione con “la base” e soprattutto migliori le forme di partecipazione attiva degli iscritti alla vita associativa, non solo nei momenti topici dei Congressi, ma nella quotidianità. Probabilmente una delle cause preminenti di una certa azione sindacale un poco stantìa risiede in questa faticosa valorizzazione dell’enorme patrimonio di esperienza presente tra gli stessi lavoratori che si ambisce rappresentare. Lavoratori che riscopriamo persone a tutto tondo, portatori non solo di bisogni e contributi professionali, ma di valori e soluzioni per la crescita culturale in senso ampio, di loro stessi, dell’impresa come bene comune e della società nel suo insieme.

2.2 Le nuove leve generative: sperimentazione, innovazione, partecipazione.

Il sindacato, come molte altre istituzioni storiche e anche aziende di lungo corso, tende a ripetere gli stessi rituali e ad usare sempre gli stessi strumenti. Nel tempo della “rivoluzione” sarebbe consigliabile un approccio decisamente più coraggioso, di offensiva, sfidante per le imprese e la società. Attardarsi sulle cose note, difendersi dal nuovo volgendo lo sguardo solo al passato, non servirà ai lavoratori in futuro.

Molto più intriganti e sostanziali si rivelano le strategie che sviluppano il nuovo, sperimentano e valutano gli effetti per ripensare le risposte, sviluppano approcci di carattere preventivo, rigenerano attraverso la partecipazione delle persone, le loro idee, la creatività, le buone pratiche. Tale proposta può produrre davvero valore aggiunto con e per i lavoratori, offrendo tra l’altro spazi di significato preziosi e gratificanti. Ma anche per il sistema aziendale, dove spesso imprenditori e manager non hanno le idee chiare su come muoversi nella complessa nebulosa delle trasformazioni insistenti.

Stanno maturando nelle periferie tecnologiche ed organizzative molte esperienze con piglio innovativo. I sistemi automatici intelligenti diminuiranno gli spazi di comando e discrezionalità per i manager, mentre cresceranno forme di partecipazione diffusa e consapevole tra le persone, condizione necessaria per l’apporto di sensibilità e creatività umane che le macchine non potranno avere e per sviluppare realmente forme di smart organization.

Tradizionalmente le relazioni industriali sono concepite come sistema regolatorio e vincolante votato soprattutto a controllare, limitare, reprimere, forse correggere. Non sarà sufficiente. Si tratterà di implementare un sistema capace di progettare, innovare, anticipare, gestire le trasformazioni, pensare globalmente, garantire sviluppo combattendo la staticità e la paura. È un cambio di prospettiva tanto difficile quanto affascinante e generativo.

Il contratto e tutte le forme regolatorie resteranno preziose, ma per la loro natura tendenzialmente statica non più bastanti. Serviranno sistemi di gestione partecipata in grado di reggere un approccio dinamico, capace di interventi qualitativi per i singoli e i piccoli team e non solo di tipo general-collettivo, di sviluppare forme di autonomia e responsabilità, di sollecitare il pensiero critico, di misurare oggettivamente i fatti e garantire equità.

Il sindacato del futuro potrà somigliare molto più ad un gruppo di pari, con importanti e diverse competenze interne, ma tutte valorizzate, capace di ripensare il modello di leadership e, insieme ai risultati, focalizzarsi sulle relazioni tra le persone, la fiducia tra loro, in fondo la vera essenza della comunità e la base per promuovere l’associazionismo, anche quello sindacale. Tornare alle radici con fare rinnovato.

Torino, 07.11.18

 

[1] Intervista a Stefan Ketter (Chief Manufacturing FCA) nel libro "Le persone e la fabbrica", pag.139, ed. Guerini, 2016

[2] A. Moniz, Prof. Università Nova de Lisboa (UNL) e ITAS-Karlsruhe Institute of Technology (KIT), Stuttgart. Relazione al 3rd European Technology Assesment Conference, May 2017, Cork University, Ireland

[3] A. Moniz, Ibidem.

[4] C. Anderson, "Makers: per una nuova rivoluzione industriale", Rizzoli, 2013

[5] Filippo, impiegato tecnico media azienda Nord Italia

[6] Sabrina, operaia media azienda Centro Italia

[7] Carlo, operaio grande azienda Sud Italia

[8] R. Zecchina, "Lars Onsager Prize: optimization and learning algorithms from theory of disordered systems", APS March meeting 2016, abstract

 

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Inserito il:08/11/2018 10:34:14
Ultimo aggiornamento:08/11/2018 10:39:59
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