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Aggiornato al 21/04/2019

È molto più bello sapere qualcosa di tutto, che tutto di una cosa; questa universalità è la cosa più bella.

Blaise Pascal
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Giulio Romano (1499-1546) – La caduta dei giganti – Dettaglio affresco palazzo Te di Mantova - 1526/35

La scomparsa della Olivetti.

La scomparsa della Olivetti ha evidentemente molte cause, alcune interne e altre esterne e cioè indipendenti dalle decisioni strategiche dell’impresa.

È naturale l’esistenza di importanti cause esterne, trattandosi di una azienda grande, complessa, diversificata, internazionale, tecnologica e quindi soggetta a rapida obsolescenza e alla necessità di un ciclo sempre più veloce dei tempi di progettazione, produzione e distribuzione, senza contare la necessità della innovazione continua formale e sostanziale.

Per esempio non aver capito per tempo le tendenze del mercato che cambiava (causa esterna), è stata la causa più importante (quella che si può definire la causa madre, come il famoso lievito) che ha fatto scomparire la maggior parte delle imprese informatiche del secolo passato. Tanto per citare qualche nome: Philips, Bull, Siemens, l’inglese ICL anche dopo la fusione con la Marconi, la Univac o Unisys come si chiamò dopo la fusione con la Borroughs, la Digital, la Wang, e tante altre minori. La stessa IBM fu ridimensionata ed anche ora si dibatte in mezzo a tanti problemi avendo effettuato una grande riconversione, ma con poco tasso di innovazione (comunque è ancora l’unica della vecchia guardia presente sui mercati internazionali).

Questa causa esterna che poi è diventata interna, è spesso citata come il vero motivo della scomparsa della Olivetti, nel senso che si dice che era inevitabile e che non è colpa di nessuno, ma è colpa della fine di un’epoca, di eventi indipendenti dalla volontà dei singoli, un po’ come è stata la scomparsa dei dinosauri dalla Terra.

Non si deve accettare questa spiegazione (fatalista anche se deriva da incomprensione di ciò che accade) che è impropria e che tende a giustificare in modo spudorato tutto e tutti.  Non è vera, in quanto si poteva anche capire cosa stava succedendo (e difatti qualcuno lo ha capito), si poteva fare qualcosa, si poteva perlomeno tentare. In Olivetti l’unico che ha tentato di influenzare (ma solo verso la fine forse perché prima glielo hanno impedito) la strategia è stato Elserino Piol perché è riuscito a spingere verso il  business nuovo ed emergente (sia per motivi tecnologici che per motivi soprattutto regolamentari) delle telecomunicazioni, cosa che ha dato all’azienda un po’ di anni in più di vita e poi la possibilità di riciclarsi senza grande danno per gli azionisti (ma solo per loro purtroppo, perché per tutti gli altri è stata la fine).

I top manager degli ultimi anni che hanno sostituito Carlo De Benedetti (quando questi ha lasciato attraversando brutte e complicate vicende amministrative anche con riflessi giuridici) non hanno saputo o voluto capire e fare, magari anche proiettati a vedere come capitalizzare a loro vantaggio la situazione che gli stava toccando di gestire (parecchi indizi lasciano pensare che così è stato, sicuramente almeno per uno di loro).

Ma entrando nel cuore del tema, mentre il mercato si trasformava sotto gli occhi increduli e stupefatti di tanti, per individuare le cause interne prendiamo per esempio due argomenti: il ruolo del Presidente e la scelta tecnologica che l’azienda fece negli ultimi anni, quella di progettare e impiegare un sistema operativo proprietario per i propri minicomputer di fascia media (il famoso MOS per le macchine della serie TC1800). Due esempi solo per dire che i dinosauri forse c’entrano, ma i motivi, a prescindere, ci sono.

Il ruolo del Presidente.

Dopo la morte di Adriano Olivetti nel 1960 venne nominato Presidente Giuseppe Pero, che era il Direttore Amministrativo dell’impresa, ma l’azienda era in grave difficoltà, le banche senza più Adriano cominciavano a temere delle proprie esposizioni finanziarie e non davano più respiro e allora intervenne il salotto buono del capitalismo italiano per salvarla. Mediobanca fece la solita cordata di amici con l’intervento di Fiat, Pirelli, Assicurazioni Generali, Banca d’Italia, IRI. La cordata fece una immissione di capitali per consentire la vita dell’azienda ed ebbe in cambio la responsabilità gestionale della stessa.

Fu nominato Presidente Bruno Visentini, che era allora Vice Presidente dell’Iri oltre ad essere titolare di uno degli studi di diritto tributario più importanti del paese a Roma, e che rimase in carica per circa 20 anni sino quasi alla fine dell’azienda e lasciò praticamente in contemporanea con Carlo De Benedetti.

Amministratore Delegato fu nominato Aurelio Peccei segnalato da Fiat. Era stato Presidente di Fiat Argentina, era uomo di cultura (e quindi si pensò adatto all’ambiente Olivetti), artefice del Trattato di Roma. Appena Aurelio Peccei mise piede ad Ivrea si rese subito conto del potere e dell’influenza che il sistema eporediese aveva su tutta l’azienda, potere con Adriano Olivetti frenato, grazie al suo carisma e alla sua forte leadership, ma che era esploso dopo la sua morte. Il sistema eporediese (tanto per capirci) tendeva a far partire ogni decisione aziendale dalle scelte tecniche e amministrative che l’apparato dell’impresa manifestava e a vedere il mercato in posizione assolutamente subordinata. Soprattutto il mercato veniva ignorato quando si doveva decidere una tendenza, un prodotto, una politica. Il mercato in altri termini non era la guida dell’azienda, ma un soggetto passivo che doveva essere pronto a recepire le idee e le soluzioni di Ivrea. Aurelio Peccei trovò opportuno proporre al Presidente Visentini di trasferire l’azienda a Milano (a parte gli stabilimenti di produzione) non solo per un motivo formale, ma per condizionare questo sistema di potere e comunque per avvicinare l’impresa, tutta l’impresa al mercato. Peccei temeva scollamenti e difficoltà che già si intravedevano, ma che avrebbero potuto acuirsi nel futuro (così purtroppo fu, aveva ragione). Visentini si oppose e dopo un po’ fece fuori Aurelio Peccei, che lasciò l’azienda.

Venne nominato amministratore delegato Roberto Olivetti, figlio di Adriano, ma dimezzato dallo stesso Presidente che gli affiancò un rappresentante importante del sistema eporediese, Guido Jarach capo degli acquisti della Direzione Tecnica, in modo da condizionarlo e (forse) per concentrare di più su se stesso fette di potere (non temeva comunque di perderlo data la fiducia della famiglia della quale fece fino in fondo gli interessi anche a scapito della impresa medesima).

La cessione della Divisione Elettronica alla General Electric era avvenuta nel frattempo. Infatti, nel momento in cui il gruppo di intervento entrò nel capitale di Olivetti, fu subito chiaro che l’azienda non avrebbe potuto sostenere i due investimenti che Adriano aveva deciso di fare in contemporanea e cioè quello nella Underwood per estendere la propria presenza sul mercato americano nel settore tradizionale (azienda che si rivelò poi per la verità in condizioni molto più precarie di quanto le preventive analisi avevano indicato) e quello nella elettronica.

Si dice da parte di alcuni che fu lo stesso Vittorio Valletta, allora potente capo della Fiat, a dire che bisognava vendere il settore elettronico, come poi si fece, alla General Electric, che aveva deciso di entrare in questo settore producendo due grandi elaboratori molto avanzati tecnologicamente (Ge 400 e Ge 600) e cominciando a muoversi nell’area del time sharing, allora appena all’inizio della sua storia (poi sviluppatesi con una azienda indipendente e terminata con Internet). Questa ipotesi si dice confermata dalla amicizia tra il gruppo Fiat e quello della General Electric, gruppi che avevano molti interessi in comune (l’affare della Nuovo Pignone di Firenze è comunque di qualche anno dopo, ma lo dimostra). Ma altri sostengono che Valletta non impose la vendita del settore elettronico, ma disse semplicemente che uno dei due investimenti doveva essere dismesso e che scegliesse Ivrea quale.

E quest’ultima scelse di tenere la Underwood e di cedere la Divisione Elettronica perché l’azienda americana era più vicina alla cultura della Olivetti tradizionale e poi per l’opposizione di Ivrea alla elettronica che era nata e si era sviluppata al di fuori del suo controllo.  La Divisione Elettronica ceduta (si disse per circa 5 miliardi di lire) era il frutto della fusione del Servizio Calcolo Elettronico, del Laboratorio di Ricerche di Borgolombardo, degli stabilimenti di Rho e di Caluso e della Olivetti Bull, aveva circa 800 impianti in Italia soprattutto su clienti importanti, una struttura tecnica e commerciale di valore, aveva accumulato esperienze significative di tipo applicativo in vari settori di mercato. In quella occasione il mondo politico non aprì bocca, quello sindacale lo stesso (un paio di cortei a Borgolombardo e basta), il mondo dei media era probabilmente impegnato a raccontare l’ultimo affare di cronaca politica (e poi comunque probabilmente aveva ricevuto il suggerimento di ignorare la vicenda).

Roberto Olivetti amministratore delegato aveva visione, credeva nella elettronica (lui aveva convinto il padre a investire nel settore e, si dice, lui aveva segnalato e poi assunto (convincendolo) il famoso Mario Tchou che aveva creato e avviato il settore elettronico, prima di morire nell’incidente stradale di Santhià un pomeriggio nebbioso in un novembre già invernale), credeva nella innovazione, era uomo di cultura e credeva nella internazionalizzazione dell’impresa. Fece molta fatica a portare avanti la sua visione, stretto dai conservatori eporediesi (che lo guardavano con diffidenza, avendo dovuto, secondo loro, troppo sopportare il padre), tallonato dal collega amministratore Guido Jarach e controllato dal Presidente.

Tuttavia riuscì a favorire la creazione di un piccolo gruppo iniziale di ricerca e di progettazione elettronica assumendo Piergiorgio Perotto dalla General Electric (la vecchia elettronica Olivetti) e un gruppo di suoi collaboratori (da questo gruppo nacque poi la famosa Programma 101 e la cultura elettronica della Olivetti negli anni a venire) e creando la Direzione Marketing a capo della quale mise Elserino Piol che lasciò anche lui la stessa General Electric e andò ad Ivrea dopo un periodo trascorso ad Harvard. Ma Roberto Olivetti fece tante altre cose: per i sistemi informativi di gruppo e delle consociate (acquistò tra l’altro il primo elaboratore IBM 370), cercò in tutti i modi di sensibilizzare, di spingere verso il futuro.

Ma Visentini ad un certo punto forse sotto la pressione degli eporediesi che confermarono di non volersi fidare assolutamente di Roberto Olivetti (le cene del Presidente dalla nota Yvonne, il suo ristorante preferito, dove andava con i suoi amici e i collaboratori più vicini, potrebbero forse avere influito) decise di cambiare, aiutato dai non brillanti risultati che il gruppo stava conseguendo.

Una nota a margine è quella che ricorda come, molto probabilmente, Adriano Olivetti fu amato, stimato e rispettato di più fuori Ivrea e nel mondo che ad Ivrea e forse nella stessa sua famiglia, almeno quando era vivo. E Roberto a Ivrea dovette faticare anche per questo, magari più di quello che si può pensare. Infatti, l’animo umano talvolta è difficile da capire se non attraverso il suo egoismo che può essere smisurato.

Dopo Roberto Olivetti affiancato da Guido Jarach, il Presidente affidò l’incarico di amministratore delegato a Ottorino Beltrami, che dopo aver lasciato la General Electric era diventato Direttore Generale della Finmeccanica.

La scelta di Beltrami non fu per Bruno Visentini facile, perché forse capiva che era un uomo che non poteva controllare, cercò per la verità altre soluzioni, ma i suggerimenti che provenivano dai consulenti e dai banchieri erano chiari: se voleva risolvere il problema della Olivetti doveva affidarsi a un esperto del settore e ad un uomo di polso. Tentò di affiancare a Beltrami Paolo Volponi suo amico e Direttore del Personale, ma Beltrami rifiutò ed allora dovette nominarlo, trattenendo per se alcune funzioni importanti, come quella finanziaria, la supervisione delle nomine dei Direttori di Consociata e la Direzione Pubblicità affidata al suo vecchio amico Renzo Zorzi. Dopo la nomina di Beltrami, Paolo Volponi lasciò la Olivetti andando a dirigere la Fondazione Agnelli, prima di darsi definitivamente alla politica.

Ottorino Beltrami appena nominato assunse Marisa Bellisario, prelevandola sempre dalla General Electric (che nel frattempo era diventata Honeywell, ma questa è un’altra storia che non riguarda più la Olivetti) e a cui affidò il product planning, il market planning e il business planning. Beltrami cambiò molto alla Olivetti. Avviò con la Bellisario la trasformazione dalla meccanica alla elettronica (il merito più importante), nominò Vittorio Levi capo della Divisione Italia quando non aveva ancora 40 anni (un segnale per il rinnovamento), cambiò la struttura commerciale internazionale creando tre aree di coordinamento delle consociate e togliendo potere al vecchio Guido Treves sino ad allora direttore commerciale unico e soprattutto togliendogli la responsabilità di definire i prezzi di trasferimento dei prodotti (i famosi FOB).

La storia di Marisa Bellisario è importante perché è stata l’unica che, in qualche modo, naturalmente con il supporto dell’amministratore delegato, riuscì a costringere il famoso sistema eporediese (abituato a fare come voleva e quando voleva) a rispettare non solo tempi, ma anche soluzioni e condizioni economiche. Senza di lei la Olivetti sarebbe finita molto prima. Nessuno prima di lei ci era riuscito e nessuno ci riuscì dopo, quando Carlo De Benedetti la fece fuori prima mandandola negli Stati Uniti e poi dandole un incarico di livello solo formalmente (e poi lei lasciò l’azienda ottenendo altrove molto successo) per mettere al suo posto il fratello Franco tra gli applausi dei dirigenti eporediesi, che naturalmente la osteggiarono molto.

Beltrami investì molto dunque e rese possibile la nuova Olivetti, quella elettronica che senza di lui (e la Bellisario) non avrebbe potuto esserci poi. L’azienda tuttavia era in una situazione critica, aveva bisogno di capitali per continuare ad investire e competere, non era più possibile rimanere con il vecchio striminzito capitale sociale che garantiva ancora la famiglia, ma era una palla al piede per lo sviluppo dell’azienda. Beltrami aveva un piano, ne aveva parlato con Cuccia, allora potente uomo di Mediobanca e arbitro del sistema industriale del paese.

Ma il piano fu bocciato da Visentini che evidentemente non gradì di essere stato scavalcato. Visentini cercò un partner che si assumesse anche la responsabilità di gestione e che intanto così avrebbe potuto anche cacciare Beltrami. Ed allora fu trovato Carlo De Benedetti che aveva lasciato la Fiat avendo litigato con gli Agnelli, aveva la Singer per la quale aveva ricevuto dei soldi dallo Stato, insomma aveva capitali da investire ed aveva una gran voglia di accettare una altra importante sfida.

L’affare fu fatto rapidamente e si aprì così l’epoca De Benedetti, la terza nella storia della azienda e, purtroppo, anche l’ultima. Una storia questa ultima comunque importante, interessante, di successo e che avrebbe potuto essere ancora più di successo e soprattutto non avrebbe portato alla fine dell’impresa se si fossero evitati alcuni errori.

Questo per sottolineare come il ruolo del Presidente Visentini è stato essenziale nel bene e nel male nella storia della Olivetti. Un suo atteggiamento diverso, un suo maggiore distacco avrebbe probabilmente cambiato la storia della azienda. Visentini tenne il potere con mano ferma sempre (condizionando l’azienda), anche quando fu nominato Ministro delle Finanze per un breve periodo (circa due anni). In tale occasione mise al suo posto il vecchio gentiluomo Silvio Borri, ex Presidente dell’IMI, che si dimise immediatamente non appena Visentini fu di nuovo disponibile (rimanendo nel consiglio di amministrazione inizialmente).

Carlo De Benedetti.

La prima parte della gestione De Benedetti fu molto positiva, l’azienda acquistò slancio, approfittò di un momento di mercato internazionale favorevole, lanciò bene i prodotti elettronici che si erano impostati nella precedente gestione, entrò pesantemente nel mondo dei personal computer (M24) operando, molto opportunamente, la scelta strategica del software compatibile in modo da avere a disposizione tutto il mercato e non solo una nicchia. Nella seconda parte De Benedetti si distrasse abbastanza lasciando molto la responsabilità della gestione e delle scelte al management, mentre lui si dedicava ad altri investimenti e ad altre operazioni (la Banca Generale in Belgio, tentativo non riuscito, la Perugina e l’acquisto del settore alimentare dell’IRI che provocò lo scontro con Bettino Craxi allora Presidente del Consiglio, il Banco Ambrosiano, investimento che durò poco e finì polemicamente, il potenziamento nel settore editoriale, per fare qualche esempio tra i più significativi).

In questo periodo (il secondo di De Benedetti) la Ricerca progettò e avviò la produzione di un sistema operativo proprietario (MOS) per la serie dei nuovi minicomputer di classe 1800. Ci fu anche una ristrutturazione aziendale che provò a dividere l’azienda in tre tronconi e che si rivelò un disastro professionale (forse anche per la scelta dei manager) e soprattutto economico (e che potrebbe essere considerato un altro grande motivo che influenzò la scomparsa definitiva dopo).

Il sistema MOS.

L’idea era quella di avere un sistema di software di base completo Olivetti in modo da non utilizzare sistemi di altri con il vantaggio di risparmiare e di far risparmiare l’utente e, nello stesso tempo, legarlo in modo forte quando lo stesso avrebbe dovuto ampliare o sostituire i suoi impianti. Un po’ come l’IBM aveva fatto vedere al mondo con il suo software per i mainframe od anche per i sistemi mini. L’azienda manteneva sempre il controllo del cliente anche quando quest’ultimo decideva di impiegare sistemi compatibili (i giapponesi erano entrati e minacciavano forte e l’unbundling glielo consentiva) e magari aspettando il momento propizio per riprendersi il cliente eventualmente perso. Naturalmente questo obiettivo in Olivetti doveva passare attraverso un colossale investimento in termini di denaro e tempo per la realizzazione del prodotto e successivamente per la documentazione, per la formazione del personale a livello mondiale, per organizzare commercialmente una operazione di tale dimensione e importanza. Fu chiaro subito che il futuro dell’azienda poteva dipendere dal successo o meno di questa operazione.

Questa operazione fu approvata naturalmente da Carlo De Benedetti e da tutto il management di prima fascia per così dire, che mai manifestò in pubblico o in privato timori sull’esito e sulla bontà della operazione rendendosi così corresponsabile del successo o della sconfitta. Questo non va dimenticato per la storia quando sarà scritta realmente e ciascuno di questi alti dirigenti nel suo cuore lo sa.

Il progetto MOS prosciugò tutte le possibilità di investimento dell’azienda e sulla carta presentava caratteristiche tecniche di assoluta avanguardia. L’azienda, soprattutto per affrontare il mercato bancario, volendo poteva avere un’altra alternativa non proprietaria evidentemente e che poteva essere disponibile subito e senza costi o con costi irrilevanti. Era la soluzione di un mini ATT denominato 3B2 (allora vigeva l’alleanza della Olivetti con il colosso americano) di pregevole tecnica e soprattutto progettato per funzionare sempre per l’area delle telecomunicazioni (nelle grandi centrali dell’epoca), che utilizzava il linguaggio standard Unix e che poteva risolvere il problema con un rete locale Ethernet e con stazioni tipo PC 24. Mancava solo un TP Monitor ma era una bazzecola realizzarlo soprattutto in confronto al lavoro per fare il MOS. Questa soluzione avrebbe consentito di occupare subito il mercato (l’IBM era in difficoltà strategica), di non investire, di utilizzare prodotti esistenti e di risparmiare anche i tempi e i denari per la formazione della organizzazione internazionale.

Naturalmente la soluzione MOS presentava sulla carta vantaggi e tecnologie che avrebbero consentito di proiettare la Olivetti in una area di assoluta avanguardia e potevano rappresentare assicurazioni per il futuro a lunga scadenza. Ma non si può dimenticare altresì la montagna di soldi che bisognava spendere e che furono effettivamente spesi (in certi periodi a Ivrea il personale esterno proveniente da software house pagato a giornata, ha raggiunto le 700 unità a parte tutto il personale dipendente). Senza considerare i tempi di realizzazione e lo sforzo di avviamento. Dopo anni di lavoro alcuni sistemi furono effettivamente installati, ma con scarso successo specifico e complessivo.

Naturalmente i settori tecnici addebitarono a quello commerciale l’incapacità e la impreparazione culturale per potere vendere prodotti così sofisticati e si dice persino che qualcuno propose di fare una struttura parallela nuova al di fuori della organizzazione commerciale tradizionale. Forse è giusto il giudizio dei settori tecnici, ma questo avrebbe dovuto proprio rappresentare l’elemento più importante per non affrontare una spesa, una soluzione, una tempistica al di fuori della portata finanziaria, professionale della Olivetti e al di fuori delle esigenze tecniche organizzative degli utenti (con cui non si ebbe voglia o coraggio di parlare), almeno in termini brevi. Senza calcolare la concorrenza che resasi conto delle difficoltà della Olivetti aveva ripreso vigore e presentava soluzioni valide ed economiche (persino Borroughs diede filo da torcere per esempio al Credito Italiano).

In questa vicenda si possono dire con certezza alcune cose lasciando ognuno libero di pensare quello che crede più opportuno e di dirlo se vuole. I soldi spesi sono stati tanti e lo sforzo è stato immane come mai una azienda come Olivetti (accusata anche apertamente da osservatori internazionali di presunzione ed arroganza tecnica) aveva fatto e, soprattutto, è mancata la funzione strategica e decisionale del management che avrebbe dovuto seguire di più la vicenda, controllarla, confrontarla, valutarla, verificarla, scegliere a ragion veduta senza lasciare gli eventi in balia del destino e di dirigenti di grande valore tecnico, bravissimi, di altissimo livello ma operativamente coinvolti e impegnati nella storia. Il ruolo dell’Alta Direzione è proprio questo: saper decidere al di fuori della passione e con negli occhi solo l’interesse globale dell’impresa e non una vittoria di orgoglio.

Sta di fatto che tutti coloro che cercarono di portare qualche argomentazione critica, magari a scopo provocatorio, o altri che fecero tentativi di ipotesi diverse (come quella sopra indicata) nell’interesse dell’azienda rimasero inascoltati e alcuni (tra cui chi sta scrivendo, con suo grande dolore) furono anche mandati via (che tristezza quelle giornate!).

Ci sono altri elementi interni ed esterni naturalmente che sono stati causa della scomparsa della Olivetti (qualcuno è stato pure accennato sopra e tra le righe), ma quelli esposti certamente hanno avuto un peso.

                                               

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Inserito il:04/09/2015 08:42:56
Ultimo aggiornamento:19/09/2015 16:24:00
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