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Aggiornato al 22/10/2017

Paul Sizer (Michigan, 1963 - ) - Circuit Board Bag Art - 2013

 

Olivetti. Dimenticare?

di Gianni Di Quattro

 

La Olivetti da sempre è un esempio di imprenditoria e negli ultimi tempi il dibattito sulla sua storia si è andato infittendo, forse anche a causa delle incertezze del momento sul ruolo della impresa e sul suo modo di funzionare e che sono anche ideologiche e culturali e non solo economiche.

Si discute soprattutto della figura di Adriano, delle sue visioni, del suo pensiero sul rapporto impresa e territorio e, in generale, sul principio in cui lui credeva fortemente e cioè alla funzione della impresa non solo come agente di trasformazione economica, ma anche sociale.

Non si parla quasi più del padre Camillo, che è stato il fondatore della impresa, un visionario e un innovatore attento alle vicende internazionali del settore, soprattutto se lo si vede nella sua epoca e nella cultura dominante del suo momento. Anche lui cosciente della responsabilità sociale della impresa, tanto da dire al figlio Adriano, mentre gli lasciava la direzione aziendale, che pretendeva da lui l’impegno a non licenziare mai nessuno.

Si parla anche poco del figlio Roberto, vicino al padre Adriano prima e poi per qualche anno impegnato nel condurre direttamente l’impresa in condizioni difficili e che comunque è riuscito ampiamente a dimostrare il suo interesse per l’innovazione e il futuro e la sua capacità di elaborazione del pensiero paterno (anche se spesso i suoi valori non sono riconosciuti e comunque trascurati). Peccato che non gli sia stata consentita più autonomia.

Si pubblicano libri scritti da osservatori economici e da ex collaboratori, si organizzano incontri dibattiti a vari livelli e sotto diverse sigle associative, politiche ed anche accademiche. Si affrontano tanti aspetti della Olivetti nella comunicazione, nella architettura, nel design industriale, nella ricerca della bellezza, nella ricerca e gestione dei talenti e del personale in generale, nei valori imprenditoriali, nelle visioni internazionali e si affrontano anche i periodi successivi alla morte prematura di Adriano (febbraio 1960) e si mette a fuoco anche quello di cultura imprenditoriale diversa relativo alla gestione di Carlo De Benedetti (dal 1978).

Ma poco o niente si discute intorno alla sua fine ingloriosa e certamente dolorosa se soprattutto rapportata con la sua storia. Non si discute su eventuali “buchi” professionali e strategici del suo percorso e si prende atto della sua fine come fosse stata assolutamente normale e naturale, come (si dice per dimostrarne l’ineluttabilità) quella di tante altre aziende del settore informatico e delle apparecchiature per l’ufficio e come se nessun “buco” ci fosse mai stato (quantomeno nessuno di qualche significatività).

In questo contesto, la voglia di ricordare alcuni episodi viene. Alcuni episodi che possono forse spiegare, che possono contribuire a capire cosa è successo e come una meravigliosa azienda di cui si parla solo bene è scivolata verso l’ignoto. Forse non è stata colpa di un uomo solo al comando e, soprattutto, del destino crudele!

Certamente si tratta di ricordi e opinioni del tutto personali, espresse con tutti i benefici del dubbio, in punta di piedi, solo nella speranza che qualcuno autorevole e magari addentro alle cose certamente molto più del sottoscritto (che non faceva parte del management dell’impresa e quindi ragiona solo su quello che ha capito e non su quello che ha saputo) possa magari chiarire, contestare, spiegare, dichiarare. Ma soprattutto nella speranza che si cominci a parlare anche delle cose successe nella Olivetti (anche se possono toglierle un po’ di fascino, come succede spesso in ogni cosa quando si decide di dire la verità) e del perché e come ha cessato di vivere.

Prodotti e orientamenti.

  • Il ritardo nella trasformazione dalla meccanica alla elettronica. Per opposizione di chi riteneva di perdere potere e ruolo con l’introduzione di nuove tecnologie, per indifferenza diffusa e accompagnata da un atteggiamento altezzoso verso i cambiamenti che nel mondo ormai si diffondevano (i giapponesi con le macchine da calcolo ad esempio), per disinteresse pregiudiziale. Roberto Olivetti aveva capito e provato a fare qualcosa (la creazione di un centro ricerche elettroniche affidato a Piergiorgio Perotto, quello che poi ha fatto nascere la P101, il primo personal computer del mondo), ma sarà poi Ottorino Beltrami e grazie a Marisa Bellisario ad effettuarla (purtroppo di corsa perché non c’era più tempo da perdere con una concentrazione di investimenti che hanno poi pesato). E poi Beltrami ha dovuto lasciare la direzione a Carlo De Benedetti cui il Presidente Visentini aveva venduto nel mentre l’azienda preferendo questa soluzione a quella proposta dallo stesso Beltrami che prevedeva il salvataggio grazie all’ingresso di Mediobanca (forse Visentini non era certo di continuare nel suo ruolo con Enrico Cuccia arbitro della situazione).
  • La produzione di un personal computer (l’M20) con un sistema operativo proprietario, esempio di bravura tecnica, ma fuori standard e non accolto positivamente dal mercato. Poi si è cambiata strada con la creazione di un centro di progettazione a Cupertino in California e con la produzione dell’M24 che riscosse un grande successo, perché utilizzava il software standard Microsoft ormai universale (fu anche merito di Simone Fubini che era allora Direttore Generale e che rimase in tale ruolo poco più di un anno, la sua rimozione non è stata una cosa chiarissima anche perché è stata conseguente alla conclusione di un anno di fatturato molto buono).
  • L’accanimento a voler commercializzare sistemi di scrittura di derivazione macchine da scrivere, mentre il mercato si orientava ad utilizzare il personal computer per tale applicazione. Sembra una cosa banale e di poco conto, ma a parte che queste cose costano e contribuiscono a fare perdere soldi, sono poi strumenti che impattano sulla conflittualità interna aziendale e che finisce per riflettersi, non positivamente, sul mercato.
  • La produzione di apparecchiature contabili fragili, complicate e costose da vendere, da avviare e da manutenere. Un esempio per tutti la famosa Auditronic, una specie di accanimento terapeutico completamente fuori luogo nel panorama dei prodotti dell’epoca, tra cui i sistemi della IBM 3x.
  • La opposizione costante dei settori tecnici a voler inserire prodotti esterni nella propria linea per principio, per gelosia, per paura, per dimostrare di sapere fare meglio, per affermare che quei tali prodotti non servivano, per motivi personali talora. Incluso la famiglia dei mini 3Bx della ATT, che era addirittura diventata azionista della azienda (e che nel frattempo comprava i personal che però non riusciva a vendere). Ma tanti prodotti di imprese con cui si erano stabiliti accordi, furono osteggiati e forse potevano dare una mano molto di più di quello che hanno fatto.
  • La progettazione di una famiglia di minicomputer con tutti i corredi hardware e software e con un sistema operativo proprietario (si chiamava MOS). Lo scopo dichiarato era di creare un legame quasi indissolubile con i clienti che avrebbero adottato tali prodotti (come da anni faceva IBM con i grandi computer). Forse lo scopo recondito era quello di dimostrare la capacità tecnica di Ivrea nel settore, che effettivamente era notevole. Sono state impiegate ingenti risorse esterne ed interne, si è investito moltissimo nella formazione del personale tecnico e commerciale nel mondo, nella promozione, nella assistenza ai primi clienti. Naturalmente, come alcuni andavano dicendo (e, per questo, fatti fuori più o meno brutalmente), la pretesa di imporre una soluzione proprietaria in un mondo che viaggiava verso standard ormai acquisiti era pura illusione e tutta l’operazione alla fine fu di conseguenza un bagno di sangue. L’azienda trovò altre provvisorie soluzioni per il settore bancario (il PB ad esempio), ma l’immagine era ormai compromessa e non era stato previsto alcun ricovero a questa operazione su cui l’azienda aveva puntato decisamente tutto.

Organizzazione e politiche.

  • La divisione in tre parti di tutta l’azienda (macchine per ufficio, sistemi e servizi) pensata e realizzata da Vittorio Cassoni con l’avallo di Carlo De Benedetti e di buona parte del management. Aumentarono le spese, diminuirono i fatturati, aumentò la conflittualità interna, si persero clienti. Una operazione, fatta con molta leggerezza e con l’avallo di consulenti spregiudicati, che andava contro tutte le tendenze di integrazione nel mondo.
  • La disattenzione da un certo momento in poi verso le politiche del personale, della formazione (cosa diversa dall’addestramento), della immagine che erano state dei capisaldi della strategia della azienda, così come Adriano l’aveva concepita. Disattenzione colpevole per una azienda basata molto e da sempre sul capitale umano.
  • Nella parte finale il giro di amministratori delegati forse completamente fuori dai problemi della azienda. Corrado Passera rimase qualche anno e quando lasciò l’azienda, la stessa era ormai agonizzante. Francesco Cajo rimase solo tre mesi che furono turbolenti e il suo lavoro terminò tra carte bollate, tribunali e querele. Cajo, tra l’altro, fu quello che chiese ed ottenne da De Benedetti la testa di Elserino Piol come condizione per accettare l’incarico. Piol, genio della informatica italiana e che aveva rappresentato sempre il vero valore aggiunto per la Olivetti e che proprio alla fine la salvò dal disastro più grave e vergognoso con l’operazione telecomunicazioni dopo che altri avevano fatto fallire il settore tradizionale per Olivetti e cioè quello della informatica. Per finire Roberto Colaninno. Quest’ultimo è stato formalmente quello che si è assunto il compito di celebrare il funerale della Olivetti, perché con un gruppo di amici soci (definiti da un noto politico italiano capitani coraggiosi) rilevò la Telecom Italia con i soldi della Telecom Italia e diede la Olivetti come parte del compenso pattuito. In quella occasione la Olivetti perse persino il nome (non la partita IVA che è ancora quella della Telecom Italia), che fu poi recuperato da Tronchetti Provera quando rilevò la Telecom Italia da Colaninno con lo stesso sistema. La Olivetti divenne a quel punto comunque una consociata Telecom Italia (è ancora così) che se ne è disinteressata completamente, a prescindere dai risultati negativi che sempre ha presentato (anche perché ha sempre annaspato cercando il punto verso il quale si doveva nuotare).

Cultura e valori.

  • Il contrasto tra settori tecnici di Ivrea, progettazione e produzione, e quelli commerciali della Divisione Italia (l’organizzazione commerciale domestica) e un po’ di tutte le consociate sparse per il mondo. Più che di contrasto si è trattato di un atteggiamento di non collaborazione che Ivrea ha avuto sempre nei confronti di quelli che chiamava i rappresentanti commerciali, cui non ha mai riconosciuto un ruolo aziendale rilevante e che considerava quelli che avevano il compito esclusivo di vendere i prodotti che loro pensavano e producevano, se ne erano capaci. Questo atteggiamento culturale ai tempi di Adriano era attenuato dalla forte leadership e dal carisma dello stesso per cui rappresentava un problema di scarsa importanza, ma dopo la sua morte ha assunto un ruolo prepotentemente condizionante. Non bisogna dimenticare che Adriano non solo ebbe l’opposizione della famiglia che lo rimproverava di distribuire pochi utili e magari per privilegiare investimenti nelle fabbriche e nel personale, ma anche l’apparato tecnico di Ivrea lo guardava con sospetto e diffidenza. Se ne rese conto subito Aurelio Peccei che fu nominato amministratore delegato nel 1964 designato dalla Fiat per conto del gruppo di intervento contemporaneamente a Bruno Visentini Presidente. Ma Peccei durò solo tre anni quasi certamente fatto fuori da Visentini e in accordo con l’establishement eporediese che lo vedeva come un pericolo immanente. Dopo Peccei nessuno ha mai potuto o voluto mettere in discussione gli equilibri dei poteri, nemmeno Carlo De Benedetti.
  • La presunzione. Adriano aveva coltivato l’orgoglio per la sua impresa e per il suo lavoro e aveva cercato di fare in modo che tutti i collaboratori lo condividessero. Perché sentiva e voleva la diversità della sua impresa rispetto al sistema imprenditoriale del paese (che infatti lo rifiutava e combatteva), sentiva, in altri termini, come il successo che arrivava a livello internazionale derivava anche dal considerare la cultura, la bellezza, la qualità delle persone e l’organizzazione dei valori fondamentali e su cui si spendeva personalmente. Dopo la morte di Adriano e mano a mano che il tempo passava questo orgoglio si è convertito in presunzione ed è quindi diventato un valore negativo che non ha aiutato l’azienda ed è stato un forte fattore destabilizzante.
  • Le alleanze sbagliate. Carlo De Benedetti inseguì le alleanze, ma lo fece sempre con l’ottica finanziaria. In altri termini guardava al contributo che i gruppi scelti e disponibili (Saint Gobain prima e ATT dopo) potevano dare alle finanze e alla solidità della impresa e curava molto la trattativa relativa alla cessione delle quote azionarie. Non fu mai esaminata una vera alleanza tecnologica o commerciale che potesse assicurare il futuro della Olivetti nelle strutture, nella ricerca e nelle introduzioni sui mercati. Questo forse è un punto chiave nel disegno delle strategie della Olivetti. Forse si pensava che l’azienda aveva solo bisogno di soldi e poi sapeva fare tutto meglio di tutti.

 

Altri osservatori potrebbero rilevare altri buchi, così come a fronte di questi buchi bisognerebbe contrapporre i tanti successi conseguiti anche dopo Adriano e anche con la gestione De Benedetti (soprattutto nel suo primo periodo quando era concentrato particolarmente sulla Olivetti e prima di inseguire altre affascinanti distrazioni finanziarie). Ma il compito di questa nota non è di fare la storia, ma solo di ricordare cose che sono successe in una azienda, che comunque sino alla fine, pur con le attenuazioni naturali che il tempo sempre porta e che personaggi inconsapevoli interpretavano, ha mantenuto la voglia di non rinnegare la sua origine, di partecipare, di essere diversa, di considerare il mercato un meraviglioso patrimonio da coltivare e non solo uno strumento solo per fare soldi lasciandosi alle spalle un deserto umano e sociale.

Una bellissima azienda la Olivetti, la cui esperienza deve servire per forza per capire il futuro della industria e del modo di fare impresa, semplicemente perché lei lo aveva intuito prima di tutti e poi ha dovuto soccombere come sovente succede ai visionari, innovatori in un mondo di conservatori poco attenti al futuro ed alla bellezza. E grande è l’orgoglio di quelli che ne hanno fatto parte in qualche modo con la coscienza di avere vissuto una esperienza unica e questa è la dimostrazione migliore della sua grandezza!

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Oltre ai commenti di fine pagina trovate ulteriori osservazioni ai seguenti URL:

https://www.nelfuturo.com/commento-peppino-perrotta-a-gianni-di-quattro-olivetti-dimenticare

https://www.nelfuturo.com/commento-raffaele-mosca-a-gianni-di-quattro-olivetti-dimenticare

https://www.nelfuturo.com/commento-di-mario-cinguino-a-gianni-di-quattro-olivetti-dimenticare

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Inserito il:20/07/2017 17:59:52
Ultimo aggiornamento:25/07/2017 23:15:35
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