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Aggiornato al 28/09/2020

È molto più bello sapere qualcosa di tutto, che tutto di una cosa; questa universalità è la cosa più bella.

Blaise Pascal

 

 

Gli anni formidabili dell’elettronica italiana (2)

La Divisione Commerciale Elettronica Olivetti: 1959-1962 e oltre

(seguito)

 

di Michele Pacifico

 

Gli esordi

La Divisione Commerciale Elettronica non aveva uffici nella palazzina Olivetti di via Clerici, ma era acquartierata in una decina di stanze prese in affitto su due piani di un palazzo anonimo in via Baracchini, dietro piazza del Duomo. Insieme con me c’erano una trentina di altri neo assunti, tutti giovanissimi, metà (i laureati) poco più che ventenni e l’altra metà, i diplomati, ancora più giovani, fra i diciotto e i diciannove anni. I titoli di studio erano i più vari: ragionieri, geometri, periti industriali, fisici, matematici, ingegneri, chimici, laureati in giurisprudenza, in scienze politiche e in filosofia (io). Ci accomunava il fatto che avevamo tutti ottenuto il nostro titolo di studio da pochi mesi e col massimo dei voti.

Dal momento che nell’estate del 1959, quando era stata fondata la Divisione Commerciale Elettronica, i computer erano una novità assoluta, conosciuta soltanto da pochissimi specialisti, l’Olivetti non poteva trovare nel mercato del lavoro laureati e diplomati che avessero studiato queste macchine, per cui aveva deciso di mettersi in casa un certo numero di giovani brillanti, con buoni risultati scolastici, dar loro un’infarinatura di nozioni tecniche e sperare che avrebbero trovato da soli la strada del successo. Completava l’assortimento umano una pattuglia di uomini Olivetti reclutati più o meno a forza dalle strutture commerciali della casa madre, persone esperte di vendita di macchine per ufficio ma altrettanto digiune come noi neo assunti in materia di calcolatori elettronici. L’atmosfera era un misto di goliardica spensieratezza e di severo formalismo aziendale: fra pari livello ci si dava del tu, con gli altri si usava il lei, mettendo sempre scrupolosamente davanti al cognome l’appellativo accademico: Dottore, Ingegnere, Ragioniere (Signore, quando l’interlocutore era un diplomato).

In una stanza molto grande attrezzata ad aula, con lavagne di ardesia e trespoli con grandi fogli di carta, ascoltavamo altri giovani che si avvicendavano a spiegarci come era fatto e come funzionava l’oggetto che avremmo dovuto collocare al centro dei nostri pensieri: l’Elaboratore Elettronico Aritmetico, in sigla ELEA 9003. Dovevamo imparare a programmarlo e per questo venivamo addestrati. Gli “insegnanti” erano neo assunti come noi, che avevano già fatto il corso (durava tre settimane) nei mesi precedenti e ne sapevano poco più di noi. Di tanto in tanto arrivavano notizie da un luogo mitico, che si chiamava Borgolombardo, dove risiedevano i tecnici che avevano progettato e costruito l’Elea. Spesso le notizie erano del tipo: “Attenzione! L’istruzione PUM-MEM, diversamente da quanto detto finora, non consente indirizzamenti modificati da registro”. Gli insegnanti, per nulla sconcertati, si impadronivano di queste schegge di sapere e le riversavano sugli allievi, che fino a un momento prima si erano scervellati per imparare a definire i due indirizzi richiesti dall’istruzione PUM-MEM facendoli modificare dal registro e poi dovevano dimenticare tutto e usare indirizzi assoluti.

Il fatto è che l’Elea era ancora in corso di sviluppo e noi della Divisione Commerciale Elettronica che avremmo dovuto vendere questa macchina alle grandi imprese e alla pubblica amministrazione eravamo in realtà alle prese con una specie di Sarchiapone, che mutava continuamente il suo modo di funzionare.

Il corso di addestramento, oltre a svolgersi su contenuti continuamente mutevoli, era sinistramente selettivo: al venerdì si faceva un test, chi lo superava tornava al lavoro il lunedì successivo, gli altri restavano a casa, senza più la borsa di studio; la tensione fra noi ragazzi ogni venerdì mattina si poteva tagliare con un coltello. Terminato l’addestramento formale, quelli bravi andavano a fare i programmatori e quelli meno bravi andavano a vendere.

Riuscii miracolosamente a superare le selezioni (come programmatore sono sempre stato una schiappa) e mi affidarono un lavoro di staff invece di mandarmi in linea a vendere l’Elea. La decisione fu presa direttamente dal Signor Piol (come tutti lo chiamavamo con tremebondo rispetto, facendo ben risaltare le maiuscole), il quale si era convinto che io fossi un intellettuale e che avrei fatto meno danni restando in sede piuttosto che a girare per le aziende avviando improbabili trattative con arcigni direttori amministrativi.

Venni così incaricato di creare dal nulla un Centro Documentazione, che avrebbe dovuto essere la fonte di tutte le informazioni tecniche necessarie per il lavoro dei programmatori e dei venditori.

Mi dettero un budget praticamente illimitato, col quale sottoscrissi abbonamenti a tutte le riviste nel mondo che si occupavano di computer (il nome non si era ancora stabilizzato: molti lo chiamavano elaboratore, taluni calcolatore, altri, dissennati, “cervello elettronico”, i francesi ordinatore). Concordai con un’agenzia di importazione di testi scientifici universitari un servizio di segnalazione di novità librarie internazionali che avessero in qualche modo a che fare con i computer e ben presto mi ritrovai con una robusta biblioteca che consultavo con l’aiuto di due giovani assistenti che mi erano state affiancate. A noi telefonavano da tutta la Divisione, chiedendo le notizie più stravaganti: se era vero che l’IBM aveva una macchina che invece dei nastri usava i dischi (era vero), se il Social Security Service negli USA lavorava con i computer (no, a quell’epoca usavano soltanto macchine a schede perforate), qual era l’algoritmo di ordinamento migliore fra Shell e Bubble (Shell) e altre ancora. Facevamo un buon lavoro, che serviva ai colleghi e ci dava la sensazione di dare anche noi una mano nella guerra che si svolgeva in casa e fuori.

Perché era in corso una guerra vera e propria, i cui echi a noi del Centro Documentazione arrivavano un po’ attutiti, ma erano inequivocabili: Olivetti non stava semplicemente proponendo al mercato una macchina nuova, un’evoluzione di quelle che da oltre cinquant’anni progettava, costruiva e vendeva con successo. Olivetti si batteva per creare un nuovo mercato e per dominarlo. E in questa lotta doveva affrontare la temibile e agguerritissima concorrenza dell’IBM, che in Italia e nel mondo aveva armi affilate e potenti e si batteva per quello stesso nuovo mercato senza esclusione di colpi.

 

IBM e i computer

Contrariamente a quanto si sarebbe portati a pensare, l’IBM non ebbe un ruolo da protagonista negli anni pionieristici, fra il 1945 e il 1950, in cui nacquero i primi grandi computer digitali. Partecipò ad alcuni progetti di ricerca, promossi da enti universitari e militari, ma la sua attenzione era prevalentemente concentrata sul suo grande parco di macchine meccanografiche, che costituiva per lei una fonte pressoché inesauribile di grandi guadagni. L’ingresso di IBM nel mondo dei computer avvenne per via evolutiva, partendo dalle tabulatrici, sviluppando modelli sempre più potenti e arricchiti con funzionalità prima soltanto elettromeccaniche e poi elettroniche (a valvole) fino ad arrivare a una svolta segnata dall’uscita, nel 1954, del 650 che ormai non era più una tabulatrice ma un computer digitale vero e proprio, anche se per l’input si continuavano a usare le schede perforate.

Proprio nel 1960, l’IBM schierò in campo il successore del 650, il 1401, interamente a transistor, che aveva la finalità strategica di sostituire i 650 e i sistemi meccanografici tradizionali. Un paio d’anni dopo uscì anche il 1620, un sistema più piccolo del 1401, destinato prevalentemente al mercato della ricerca scientifica.

Tecnicamente il 1401 e il 1620 erano inferiori all’Elea 9003 e questa circostanza rafforzava la già poderosa determinazione dei quadri direttivi della Divisione Commerciale Elettronica a conquistare lancia in resta il mercato, almeno quello italiano, nel quale le credenziali associate al nome Olivetti rappresentavano un notevole fattore di potenziale successo.

 

Come lavoravamo

“Formidabili quegli anni”, intitolava Mario Capanna una sua rassegna semi autobiografica del mitico Sessantotto milanese. Per chi, come me, ebbe la ventura di trovarsi a lavorare nell’elettronica Olivetti (si chiamava così, il termine “informatica” venne molto tempo dopo) ai suoi esordi, furono anni davvero formidabili e non soltanto perché eravamo giovani ed entusiasti. Per tutti noi, nessuno escluso, dai fattorini ai dirigenti, dalle dattilografe appena assunte ai ricercatori più blasonati quello non era un lavoro, ma una missione: nessuno usciva dall’ufficio prima delle otto di sera, quasi tutti tornavamo al lavoro almeno per qualche ora nel fine settimana, beninteso gli straordinari non venivano pagati, ma cosa importava? Eravamo tutti mobilitati a diffondere il verbo dell’elettronica Olivetti, a convertire gli ottusi e ignoranti clienti potenziali in veri credenti, a sbaragliare il perfido nemico IBM.

Il lavoro commerciale si articolava in tre fasi distinte: l’aggancio di un cliente potenziale; la preparazione di un’offerta e la successiva gestione della complessa trattativa; l’avviamento del nuovo centro di elaborazione dati del cliente basato sull’Elea.

Per la prima fase non avevamo problemi: una pattuglia di venditori puri, in parte provenienti da altri rami della Olivetti in parte individuati fra i neo assunti, prendeva contatto con un’azienda o un ente pubblico, agevolata dal fatto che non esisteva azienda o ente pubblico in Italia che non conoscesse l’Olivetti e non avesse una buona opinione delle sue macchine per ufficio.

Conquistato l’accesso, si trattava di spiegare al cliente potenziale, nella persona del direttore amministrativo, o del direttore generale o del responsabile del centro meccanografico, che cosa gli si proponeva e perché. Questa era la fase più ricca di lavoro e di coinvolgimento per tutti, perché a quel punto bisognava far capire che cosa stavamo proponendo. Il calcolatore era una macchina misteriosa, sconosciuta ai più, anche a chi aveva pratica di sistemi meccanografici. Quindi tutte le intelligenze aziendali, non soltanto quelle dei venditori, venivano mobilitate per scrivere documenti esplicativi, veri e propri manuali di istruzione, che accompagnavano l’offerta commerciale con l’obiettivo di rassicurare i pavidi e incoraggiare i disponibili, garantendo che con un Elea in casa tutti i problemi aziendali, non soltanto gestionali, ma anche commerciali e industriali, avrebbero trovato una soluzione moderna, solida e di sicuro successo.

L’offerta non era soltanto un documento di retorica propagandistica associato a un minuzioso testo divulgativo di introduzione al computer. Prima di arrivare alla proposta commerciale bisognava passare in rassegna la realtà organizzativa del potenziale cliente, definire in che modo la nuova macchina avrebbe potuto essere utilizzata, con quale combinazione di apparecchiature periferiche (unità a nastro e stampanti), per gestire con procedure automatizzate la fatturazione, per esempio, o il calcolo di paghe e stipendi o i movimenti dei magazzini oppure tutte queste attività insieme. Le procedure da automatizzare andavano descritte minuziosamente, con diagrammi di flusso e schemi di archivi, per dimostrare al cliente che si faceva sul serio, che si sapeva con sicurezza come ci si sarebbe mossi per assicurargli i risultati promessi. In sostanza, si offrivano al cliente potenziale un sistema e una soluzione basata su quel sistema.

La gestione di una trattativa, quando tutto andava bene, durava da tre a sei mesi, dalla prima presa di contatto alla presentazione dell’offerta-studio, alla firma del contratto.

Subentrava poi la terza e ultima fase dell’operazione: mentre il Laboratorio di Ricerche Elettroniche, che aveva affiancato una struttura produttiva a quella di ricerca, procedeva a costruire materialmente un nuovo esemplare del calcolatore, in base alle specifiche dell’ordine, una pattuglia di programmatori della Divisione Commerciale Elettronica si trasferiva presso gli uffici del cliente per preparare i programmi e gli archivi magnetici che sarebbero stati utilizzati per eseguire le procedure illustrate nell’offerta.

Qui i tempi erano variabilissimi: l’allestimento di un nuovo esemplare dell’Elea, che veniva costruito interamente a mano, con pochissime operazioni meccanizzate, poteva richiedere uno o due mesi, ma la preparazione del “software applicativo”, cioè dei programmi per le procedure gestionali, era un’impresa ardua, lentissima, a elevata intensità di mano d’opera, perché i programmi si scrivevano in linguaggio macchina, riempiendo a mano pagine su pagine di moduli prestampati con una griglia destinata contenere riga per riga gli otto caratteri che formavano ciascuna istruzione dell’Elea 9003. Questi moduli venivano poi passati a diligenti signorine che con l’aiuto di macchine speciali trascrivevano il codice su un nastro di carta perforato (l’Elea non prendeva l’input dalle schede perforate, come le macchine IBM, ma da nastro perforato o da nastro magnetico). Ottenuto il nastro con il programma, bisognava provarlo, utilizzando un Elea già installato e funzionante da qualche parte, quindi o su una delle due macchine di prova disponibili una a Milano e l’altra a Borgolombardo, oppure sulla macchina di un cliente, che la metteva gentilmente a disposizione, bontà sua, da mezzanotte alle sei del mattino seguente, oppure la domenica pomeriggio. Le prove, soprattutto nel primo anno, erano un’esperienza allucinante: poteva capitare che il programma non funzionasse perché conteneva errori, ma anche perché il calcolatore faceva le bizze, per un qualche suo misterioso ed erratico guasto interno. In circostanze del genere non erano rari gli scontri verbali fra programmatori e tecnici della manutenzione, ciascuno fieramente convinto del fatto suo: che fosse tutta colpa di quella macchina sgangherata (tesi dei programmatori) o che dipendesse dall’incompetenza di quegli sprovveduti pasticcioni (tesi dei tecnici). Con l’aiuto di Dio (invocato spesso a sproposito e con appellativi poco riguardosi), in capo a due o tre prove (quindi due o tre notti insonni) il programma dava i risultati previsti, quindi lo si accantonava, dopo averlo opportunamente registrato su un nastro magnetico e si passava a scrivere (e a provare) il programma successivo. E questo per mesi e mesi, finché non arrivava la macchina nuova e si poteva passare dalla fase preparatoria a quella di produzione vera e propria.

Il cliente affiancava proprio personale a quello della Olivetti che preparava l’avviamento, quindi bisognava anche addestrare queste persone, cosa che si faceva con un primo corso base negli uffici della Divisione Commerciale Elettronica a Milano e poi con tanto e paziente lavoro di addestramento sul campo nella sede dell’impresa cliente.

Questo modo di lavorare, così concitato e convulso, con carichi di lavoro e orari che in pratica impedivano di avere altre frequentazioni all’esterno dell’impresa, favoriva lo sviluppo di solide amicizie fra colleghi, amicizie che raramente, però, includevano i tecnici. Organizzativamente erano inquadrati nel Laboratorio di Ricerche Elettroniche Olivetti e questo erano e sostanzialmente si sentivano di essere: ricercatori di laboratorio, affascinati dalle mille sfide del loro mestiere, stregati dalle sterminate opportunità che intuivano di poter cogliere seguendo percorsi di ricerca sempre nuovi e diversi e quindi profondamente insofferenti nei confronti di noi banali “commerciali”, che ci lamentavamo che il funzionamento dei calcolatori fosse erratico, che i tempi di costruzione e di consegna fossero imprevedibili e non negoziabili e altre miserie tipiche di chi non vive nell’eletto mondo della ricerca.

Intendiamoci, l’antagonismo fra Produzione e Vendita è una caratteristica praticamente fisiologica delle imprese industriali e, in una certa misura, se ben gestito, può produrre risultati armoniosi e benefici per tutti. Ma, agli inizi soprattutto, questo antagonismo fra la Divisione Commerciale Elettronica e il Laboratorio di Ricerche Elettroniche assumeva tonalità quasi ideologiche: noi, i commerciali, consideravamo “loro”, quelli di Borgolombardo, dei sognatori svagati che non si rendevano conto di come fosse arduo portare a casa anche un modesto risultato e loro vedevano in noi i profanatori della purezza originaria della loro missione, per di più incapaci di vendere a migliaia quelle meraviglie della tecnica da loro inventate e che per il solo fatto di esistere avrebbero dovuto vendersi praticamente da sole.

La strategia di selezione del personale adottata dalla Olivetti per avviare la Divisione Commerciale Elettronica si dimostrò assolutamente vincente: nessuno di noi agli inizi sapeva qualcosa di computer, ma eravamo tutti eccezionalmente motivati e di mente sveglia. Le sfide continue che dovevamo affrontare sul lavoro contribuivano a mettere in evidenza le qualità reali che ciascuno di noi aveva e a fargli scoprire la sua vera strada: chi agli inizi si era appassionato degli aspetti tecnici scoprì strada facendo di avere un’autentica vocazione alla trattativa commerciale; qualcun altro, per contro, si ritrovò a suo agio nelle minuzie del lavoro tecnico, chiamandosi fuori dall’intensa dialettica del lavoro commerciale e così via. Emersero ben presto anche molte personalità di spicco, che avrebbero fatto parecchia strada in Olivetti e fuori. Vorrei ricordarne soltanto una, che uscì di scena prematuramente nel 1988, a soli 53 anni, dopo una carriera brillantissima che iniziò proprio fra i neolaureati della Divisione Commerciale Elettronica.

 

Un caso esemplare

Marisa Bellisario, laureata da poco in scienze politiche all’Università degli Studi di Torino, era entrata nella primissima pattuglia di neo assunti nell’estate del 1959. Timida, riservata e piuttosto distratta, era spesso oggetto di innocenti scherzi goliardici dei giovani colleghi (lo scherzo preferito era nasconderle la borsetta o qualche oggetto personale che abbandonava su una scrivania convinta com’era, da brava piemontese seria e laboriosa, di trovarsi fra adulti e non fra ragazzi ancora un po’ immaturi). Aveva superato brillantemente il severissimo e selettivo corso di addestramento, per cui quando fu il mio turno me la ritrovai fra gli insegnanti. Rimase per qualche mese ad addestrare i nuovi arrivati, impadronendosi sempre di più degli arcani segreti dell’Elea. Verso la fine del 1960 venne la sua occasione, in modo del tutto inaspettato.

Il primo cliente della nostra Divisione era stata la Manifattura Marzotto di Valdagno, che aveva ordinato l’Elea già nel 1959. A guidare l’impegnativo lavoro di preparazione del nuovo centro era stato mandato l’Ingegner Sergio Amati, un dirigente della Olivetti-Bull con grande esperienza di centri meccanografici, ma non altrettanto preparato sui computer.

Dopo diciotto mesi di duro lavoro i programmi erano pronti e collaudati individualmente, il calcolatore Elea era arrivato, era stato montato e funzionava, si trattava di passare in produzione dopo aver eseguito in via preliminare un’operazione che nel gergo dei sistemi di elaborazione dei dati si chiama “parallelo”.

La Manifattura Marzotto aveva fino a quel momento utilizzato un centro meccanografico della Olivetti-Bull per le sue esigenze gestionali e continuava a utilizzarlo. Si trattava, a quel punto, di eseguire con l’Elea e i programmi approntati dalla squadra di Amati le stesse elaborazioni che si facevano con le macchine a schede, in parallelo, per qualche settimana, per verificare che a parità di input corrispondesse un’analoga parità di output. Il parallelo diede i risultati attesi, ma fu una catastrofe: sì, con gli stessi dati si ottenevano gli stessi risultati con le tabulatrici e con l’Elea, ma l’Elea ci metteva almeno il doppio del tempo impiegato dalle vecchie e tanto sbeffeggiate macchine a schede.

Alla Marzotto erano furibondi, in Olivetti trasecolati e sconcertati. Dopo una consultazione con Beltrami, che era il capo diretto di Amati, Piol decise di far fare un sopralluogo al tecnico più qualificato che aveva in casa e la scelta cadde proprio sulla timida e riservata Marisa Bellisario, che fu tolta dalle aule dei corsi e catapultata in prima linea a Valdagno.

Dopo pochi giorni, Marisa individuò l’origine del problema. Nella prassi meccanografica tradizionale, ogni fase di elaborazione sulle tabulatrici era preceduta da una fase di preparazione dei dati, che si realizzava ordinando le schede con più passaggi nelle macchine selezionatrici, questo allo scopo di prevenire l’eventuale perdita di dati dovuta alla rottura o alla perdita materiale di qualche scheda perforata durante i passaggi nella tabulatrice. Il disegno logico del sistema della Marzotto era stato sviluppato da Amati seguendo la stessa metodologia: prima di ogni fase elaborativa, i dati (che erano registrati su nastro magnetico) veniva ordinati con un programma separato, dopo di che venivano acquisiti dai programmi di calcolo, che registravano i risultati su nastro magnetico, dove venivano di nuovo ripresi e ordinati un’altra volta per l’elaborazione successiva.

Gran parte di queste operazioni di ordinamento erano inutili e ridondanti, perché, diversamente da quanto può accadere manipolando a mano pesanti cassetti di schede perforate, i record su un nastro magnetico non si perdono. Inoltre, ordinare flussi di dati registrati su nastro magnetico è un’operazione intrinsecamente lenta, che paralizza il computer, impegnandolo in innumerevoli operazioni di input e output, mentre i suoi circuiti logici restano in ozio.

La timida Marisa Bellisario tirò fuori una grinta del tutto inattesa: incurante delle proteste belluine di Sergio Amati (che era una specie di orco, temutissimo dai suoi collaboratori) con brusca determinazione eliminò dalle procedure decine di fasi di ordinamento, contando sul fatto che il rischio di perdita di dati era praticamente inesistente e dopo qualche settimana il parallelo finalmente confermò che l’Elea poteva dare gli stessi risultati che si ottenevano dal centro meccanografico, ma con tempi decisamente più ridotti.

In un certo senso, sia pure in un contesto radicalmente diverso, si ripeté per Marisa Bellisario alla Manifattura Marzotto un trionfo tecnico molto simile a quello che anni prima aveva messo in luce le qualità di Elserino Piol alla Banca Toscana. E, anche in questo caso, le qualità della persona non sfuggirono all’occhio attento dell’Ingegner Beltrami, che prese la giovane sotto le sue ali protettive e se la tenne sempre a fianco in tutto il resto della sua lunga e articolata carriera (come è noto, Ottorino Beltrami concluse il suo rapporto di lavoro con la Olivetti dopo esserne diventato l’Amministratore Delegato, poi divenne Presidente della SIP, ruolo nel quale raggiunse l’età pensionabile: sia in Olivetti, sia nelle società telefoniche che facevano capo alla SIP, Marisa Bellisario ebbe incarichi di alto livello, che assolse con grande determinazione e notevole successo).

(Continua)

Inserito il:16/06/2020 10:51:44
Ultimo aggiornamento:20/06/2020 14:01:40
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